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Balanced Scorecard

(ou BSC, tableau de bord prospectif)

Dans les années 1990, l’expression « tableau de bord prospectif » (traduction de balanced scorecard) apparaît sous la plume de R. Kaplan et D. Norton. Les auteurs proposent une approche des tableaux de bord où les indicateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie.

Le TBP se présente donc comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise pour lui permettre de piloter tous les déterminants de la performance.

Le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers.

Partant également du principe que la valeur créée dans une économie de service ne dépend plus fondamentalement des actifs matériels mais des actifs immatériels, les auteurs se montrent sceptiques quand à la capacité des indicateurs traditionnels à expliquer la création de valeur d’une entreprise.

Aussi, le TBP va prendre en compte les facteurs de contingence et les vecteurs de compétitivité qui sous-tendent la stratégie et la performance de cette dernière, en particulier en terme de création de valeur.

Le tableau de bord prospectif de R. Kaplan et D. Norton cherche à apprécier la performance selon quatre axes complémentaires :

  1. La perspective financière (“financial perspective”).
  2. L’approche client (“customer perspective”).
  3. Les processus internes (“internal process perspective”).
  4. La perspective d’apprentissage et de croissance (“learning and growth perspective”).

La cohérence globale entre ces quatre axes est assurée par un réseau de relations causes/effets. Ainsi, le tableau de bord prospectif présente une modélisation de la performance de l’entreprise dans une vision transversale de ses activités pour mieux coordonner la stratégie et les processus opérationnels.

  Lesclefsdumanagement.com – Gérard Lécrivain, professeur en DCG/DSCG