Une courbe d’expérience disruptée ?
Par G.Lécrivain – Lesclefsdumanagement.com – 28 mars 2020
La courbe d’expérience, dont l’acte de naissance remonte à 1936 en pleine période fordienne, a longtemps justifié et expliqué « le big is beautiful » à savoir l’efficacité des stratégies de volume liées à la production de biens standards.
Ces logiques de débit, de massification comme corollaires à la construction d’un avantage concurrentiel sont battues en brèche avec l’installation de contextes environnementaux de plus en plus mobiles et turbulents.
Désormais, place « au small is beautiful », à l’agilité organisationnelle et stratégique.
Origines et caractérisation de la courbe d’expérience
Souvent attribuée à Bruce HENDERSON, créateur du Boston Consulting Group et considéré comme « le père » du conseil en stratégie, la courbe d’expérience a été, en fait, caractérisée trente ans plus tôt en 1936 par Théodore Paul WRIGHT («Facteurs influant sur le coût des avions », Journal of Aeronautical Sciences ). Cet ingénieur aéronautique américain constate en effet que pour chaque doublement de la production cumulée correspondait alors une économie du temps de travail nécessaire à leur fabrication de l’ordre de 15 à 20%.
Cette courbe d’apprentissage et ses effets furent ensuite confirmés lors de la seconde guerre mondiale dans de nombreux domaines de l’industrie de l’armement.
C’est en 1966 que la courbe d’apprentissage se transforme en courbe d’expérience et gagne ses galons de « loi universelle » : en menant une étude pour Texas Instrument, un des premiers clients du BCG, Bruce HENDERSON démontre que les effets de la courbe d’expérience s’appliquent également dans le secteur de l’électronique, et qu’au-delà du facteur travail, ils expliquent la diminution des coûts de production. Les études que mena ensuite le BCG dans de multiples secteurs confirmèrent le caractère universel de cet effet : à chaque doublement du volume de production cumulée les coûts de fabrication de ce bien diminuent selon un facteur constant.
Une étude dans le secteur automobile a été conduite par B. HENDERSON concernant la production de la Ford T (1906-1916) et fit apparaitre un coefficient de 77%.
Ainsi, graphiquement, si on représente l’évolution des coûts unitaires de production en fonction de la production cumulée, on dispose alors d’une courbe qui permet de caractériser une réduction du coût de 15% pour chaque doublement de la production (les coûts unitaires se situant à 85% de leur niveau initial).
Selon les secteurs industriels, ce coefficient varie de 70 à 90% : (aéronautique 85% – construction navale 80% – électronique 90% – …).
On s’aperçoit alors que l’enjeu pour l’entreprise est de descendre plus rapidement que ses concurrents le long de sa courbe d’expérience. Dès la fin des années 1960/début des années 1970 s’installaient ainsi les prémices de ce qu’on appellera « la chrono-compétition » (STALK) : c’est en effet la capacité d’une entreprise à descendre plus vite le long de sa courbe c’est-à-dire la vitesse d’acquisition et de maîtrise de l’expérience qui sera source d’avantage concurrentiel durable.
Les facteurs explicatifs liés à la courbe d’expérience
Cet effet, mesuré initialement en pleine période fordienne, justifiait et expliquait alors l’efficacité des stratégies de volume de biens standards. Ainsi, les facteurs explicatifs de la courbe d’expérience en reprennent les mêmes corollaires et principalement :
- Les économies d’échelle techniques avec une meilleure répartition, un meilleur amortissement des coûts fixes sur des bases de production plus larges : équipement plus productif, meilleure utilisation du capital technique, …
- Les économies d’échelle économiques et de gestion: de plus grands débits renforçant le pouvoir de négociation et le pouvoir de marché (« price maker ») de l’entreprise face à ses clients et ses fournisseurs, …
- L’amélioration des procédés : meilleure organisation du travail (flux tendus, par exemple),innovations de process, …
- Les effets d’apprentissage : l’expérience renforce la maîtrise des savoir-faire et donc la productivité du travail.
Les limites du modèle de la courbe d’expérience et des effets qu’elle retranscrit
- Des limites liées à sa dynamique: la courbe d’apprentissage étant une loi scalante, il faut davantage de temps pour disposer d’un même effet sur une nouvelle période : ainsi, si on observe sur un an un gain de 15% entre la production de la 1000ème pièce et la 2000ème pièce, ce même gain s’obtiendra, par exemple au bout de trois ans après avoir fabriqué 5000 pièces.
- Des limites liées à des effets de seuil : le caractère universel de la courbe est contestable ; en effet, de nombreux secteurs, des industries connaissent des effets de seuil à partir d’un certain niveau de production.
- Des limites liées à son schéma de réflexion – comme nous l’avons précisé, cet effet a été retranscrit en pleine période fordienne, âge d’or des industries dites de volume et du « big is beautiful» : en particulier par les économies d’échelle qui en expliquaient le mécanisme vertueux, plus l’entreprise disposait d’une part de marché conséquente, plus elle capitalisait sur ce mécanisme. Or la fin de la standardisation avec une segmentation croissante de l’offre va considérablement diminuer les effets vertueux de la courbe d’expérience. Par ailleurs, « l’hypertrophie » nécessaire de l’organisation pour que ces effets fonctionnent à plein vont fort logiquement scléroser, rigidifier l’entreprise. On est ainsi bien loin des nouveaux concepts ( » l’entreprise agile », par exemple) qui identifient l’agilité voire « le small is beautiful » comme les corollaires de la nouvelle efficacité stratégique. A la même époque (les années 1960), les théoriciens de la contingence que furent LORSCH et LAWRENCE vont ainsi, dans leur modèle «différenciation/intégration» déjà contester l’efficacité stratégique des seuls effets de volume.
- Des courbes d’expérience rapidement obsolètes : les turbulences environnementales croissantes et en particulier les effets de la chrono-innovation créent des ruptures continuelles modifiant de façon incessante les courbes d’expérience : de nouveaux process, de nouveaux business model (l’ubérisation de l’économie en est un exemple illustratif) mettent à bas les courbes d’expérience et leurs facteurs explicatifs.La courbe d’expérience rend en théorie très difficile l’entrée sur un marché et impossible la capacité pour un nouvel entrant de contester les leaders et de redéfinir les facteurs clés de succès du marché. Or, désormais de nouveaux entrants, petites entreprises agiles disruptent les marchés et renversent en quelques mois des règles de marché, des empires industriels qui se sont construits sur de longues décennies.
La contestation de la courbe d’expérience et de ses effets ont annoncé et accompagné l’avènement d’une nouvelle donne stratégique depuis la fin des années 1990 : finies les vertus des effets de masse, terminé « le big is beautiful », place à l’agilité organisationnelle et stratégique et au couple différenciation / intégration.
